Qualquer organização está suscetível de passar por tempos de crise ao longo da sua existência no mercado, sejam estas despoletadas por situações internas ou externas, independentemente de cada uma delas representar um diferente tipo de ameaça. A história da humanidade é um exemplo disso, existindo ciclos com altos e baixos. Segundo James & Wooten (2005), uma crise consiste em qualquer situação com carga emocional que, uma vez tornada pública, provoca reações negativas nos stakeholders e por isso tem o potencial de ameaçar o bem-estar financeiro, a reputação ou a sobrevivência da organização ou de algumas das suas partes. De acordo com a terminologia do Institute for Crisis Management - ICM existem dois tipos de crise, as súbitas e as latentes. As crises súbitas correspondem a condições que ocorrem sem aviso e fora do controlo das organizações, pelo que na maioria a organização e a liderança não são responsabilizadas. As crises latentes começam devido a pequenas questões internas que se desenvolvem lentamente, tornando-se significativas e públicas para os stakeholders, atingindo um nível de crise por negligência da liderança. Apesar desta classificação de tipos de crise, existem muitas outras, sendo possível incluí-las nos seguintes grupos: crises previsíveis e crises imprevisíveis (Caetano et al., 2006). Neste contexto, para Ulmer et al. (2010), as crises intencionais incluem o terrorismo, sabotagem, violência no local de trabalho, fracas relações entre colaboradores, gestão do risco ineficaz, aquisições hostis e uma liderança pouco ética; já as crises acidentais abrangem desastres naturais, surtos de doenças, interações técnicas imprevisíveis, falha do produto ou desacelerações da economia.
A sua organização tem algum plano definido para momentos de crise?
As consequências de uma crise para uma organização podem permanecer durante décadas. Mais do que a própria crise, não saber lidar com ela é o que provoca consequências positivas e negativas. Há quase um consenso nos estudos de Crisis Management e Risk Management de que a maioria das crises apresentam sinais de alerta para a sua existência. O que, de certa forma, é favorável para quem adota mecanismos de prevenção e coloca a gestão de crises entre as preocupações principais da organização. Assim, o que distingue as organizações que ultrapassam as crises daquelas que não a ultrapassam é a preparação das organizações e a liderança utilizada ao longo do processo, pelo que é muito importante as organizações estarem conscientes das fases que constituem as crises. Segundo James, as crises comportam 5 fases que exigem competências de liderança específicas: 1) identificação de sinais; 2) preparação e prevenção; 3) controlo e contenção de estragos; 4) recuperação; e 5) aprendizagem. James demonstra que são as competências de liderança como a integridade, a intenção positiva, a capacidade, o respeito mútuo, e a transparência que têm impacto no processo de construção de confiança (James & Wooter, 2010). Em momentos de crise, é imprescindível restabelecer e reforçar os níveis de confiança nas pessoas e equipas para que estas consigam manter o seu foco e não sejam intoxicadas por indagações ansiogénicas, pelo que compete à liderança manter a equipa coesa e orientada segundo uma visão partilhada e sentido de propósito e missão comuns.
Como está a confiança da sua organização?
Comparando o Trust Index© dos Melhores Lugares para Trabalhar entre os anos de 2000 e 2020, verifica-se um aumento deste índice de 74 para 86, concluindo-se que as organizações estão cada vez mais comprometidas com políticas e práticas de gestão de pessoas que fomentem melhores ambientes de trabalho, potenciando o vínculo de confiança dos seus colaboradores; fator protetor que gera uma rede de suporte mais sustentável em momentos de crise.
Zanini et al. (2012) definem confiança como um estado psicológico em que os indivíduos estão predispostos a colocarem-se numa posição vulnerável perante o outro, motivados pelas suas perspetivas positivas.(saiba mais no Ebook 1 | Confiança) Só assumindo uma liderança de proximidade, mesmo que seja digital através das tecnologias, é que o líder conquista e reforça a confiança dos seus colaboradores, demonstrando que não estarão sozinhos perante as dificuldades, valorizando a importância do contributo de cada um. Como consequência, os colaboradores demonstrarão elevada capacidade para superar desafios, utilizando conscientemente os recursos disponibilizados, envolvendo-se ativamente na resolução dos problemas organizacionais.
Rego e Cabral (2020), salientam o facto de que, em momentos de crises, “alguns líderes (pelo menos os mais responsáveis, pois os híper-narcisistas ficam mais preocupados em proteger ou afagar o ego) remetem-se ao gabinete, concentram-se nos seus pensamentos e, em alguns casos, atribuem-se o exclusivo da defrontação do problema. Assumem a “solidão do poder”. Esta retração impede-os de conhecerem devidamente a realidade e afasta-os do contacto com os colaboradores”.
A comunicação é a base da confiança!
Para conquistar, manter ou reforçar os níveis de confianças em tempos de crise é primordial valorizar a comunicação interna e externa. A comunicação deve ser aberta, frequente, honesta e transparente com colaboradores e clientes. Estar preparado para partilhar informação transmite um sinal aos stakeholders de que estes são importantes. Quer os colaboradores, quer os clientes, acreditam em líderes e mantêm níveis de confiança mais elevados nas organizações quando vivem na “prática” a comunicação, no denominado walk the talk. Quando o líder partilha o poder e as dificuldades com os colaboradores, permitindo-se a si próprio e à organização demonstrar a sua vulnerabilidade, está a assumir os comportamentos que desenvolvem a confiança no ambiente de trabalho.
É necessário ter consciência de que não importa apenas o que se comunica, mas como se comunica. Nos Best Workplaces™, partilham-se informações sobre os principais assuntos e alterações ou mudanças mais importantes, em diferentes formatos para alcançar os diversos públicos, através de uma multiplicidade de canais, mas privilegiando o contato presencial, quando possível. Construir uma cultura de confiança também envolve gerir expectativas, pelo que é imperativo transmitir de forma clara e explícita o que se espera de todos os stakeholders. Assuntos que não se conversam, inferências, comunicações implícitas ou subliminares abrem a porta para mal-entendidos e comportamentos inapropriados. As organizações que não investem na comunicação como aliada da gestão, partilham apenas a informação necessária para a realização do trabalho dos colaboradores e outros stakeholders. Não podemos esquecer que quando o foco é a comunicação, este processo implica saber ouvir, ou melhor, escutar. Os Best Workplaces™ fomentam a partilha de opiniões dos colaboradores, envolvendo-os nas decisões que impactam as suas tarefas e o seu ambiente de trabalho, solicitam sugestões incentivando a criatividade dos colaboradores e encorajam a expressão de preocupações, dificuldades e críticas.
Por último, perante tempos de crise, é imprescindível as organizações perceberem que é importante mudarem de paradigma, ajustando-se a novas realidades sem a nostalgia de regressarem à “normalidade passada”, mas investindo na construção de um novo futuro. As organizações que superam as crises, utilizam esses momentos como oportunidades de inovação, aprendizagem e crescimento.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
· Caetano, J., Vaconcelos, M. e Vasconcelos, P. (2006). Gestão de Crise. 1ª Edição ed. Lisboa: Editorial Presença.
· James, H.E. & Wooten, L.P. (2005). “Leadership as (Un)usual: How to Display Competence in Time of Crisis”. Organizational Dynamics, Vol. 34, Nº 2, pp. 141–152: Elsevier.
· James, H.E. & Wooten, L.P. (2010). Laeding under pressure: From surviving to thriving before, during, and after a crfisis, New Work: Routledge Press. Google Schoolar.
· Ulmer, R. R., Sellnow, T. L. e Seeger, M. W., (2010). “Effective Crisis Communication - Moving from Crisis to Opportunity”. 2ª Edição ed. s.l.: SAGE Publications.
· Rego, A. & Cabral, M.P. (2020). “Liderar em Tempos de Crise”. Católica Porto Business School.
· Zanini, M.T, Migueles, C.P., Colmeraurer, M., Manseur, J. (2013). “Os elementos de coordenação informal em uma unidade policial de operações especiais”. RAC, Revista de Administração Contemporânea, Rio de Janeiro, Vol. 17, Nº 1, art. 6, pp. 106-125, jan. /fev.
Apaixonada pelo Comportamento e Potencial Humano, tem vasta experiência nas áreas clínica e organizacional, de consulta psicológica, formação e gestão de RH em diferentes sectores e contextos, com trabalhos e projetos multiculturais. Especialista em Psicologia Clínica e da Saúde pela Ordem dos Psicólogos Portugueses e Pós-Graduada em Gestão de Pessoas pela Porto Business School, aberta a novos desafios, investe continuamente no aprofundamento do comportamento humano, ao nível do seu desenvolvimento pessoal e profissional. “O maior desafio para o ser humano e organizações (sistemas), é a necessidade de constante mudança e adaptação a novos paradigmas de gestão e relacionamento. Fazer parte desta mudança, como facilitadora e catalisadora, é a minha missão!”
“Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem.”- Peter Drucker
